工業(yè)4.0（又稱(chēng)第四次工業(yè)革命）是制造業(yè)數字化水平提升的時(shí)代機遇。 扎根于物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、虛擬現實(shí)、增值制造、機器人等突破性技術(shù)，工業(yè)4.0充分整合、優(yōu)化虛擬和現實(shí)世界中的資源、人才和信息，致力于打造高靈活度、高資源利用率的“智能工廠(chǎng)”，實(shí)現從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、制造、分銷(xiāo)、零售、到終端客戶(hù)的連續、實(shí)時(shí)信息流通。 這條貫穿整個(gè)商業(yè)價(jià)值鏈的“數字線(xiàn)程”，大大提高信息透明度，實(shí)現運營(yíng)成本大幅降低、產(chǎn)品高度個(gè)性化、以及靈活高效的制造與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，并促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng )新。 工業(yè)4.0是突破世界現有生產(chǎn)力增長(cháng)瓶頸的重要機遇。 中國雖在近30年書(shū)寫(xiě)了制造業(yè)的傳奇，但生產(chǎn)力仍落后于發(fā)達國家：即使是經(jīng)過(guò)了15年的迅猛發(fā)展，生產(chǎn)力水平仍?xún)H為主導發(fā)達國家的1/5。中國制造業(yè)過(guò)往的快速增長(cháng)主要依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力、資本及對創(chuàng )新的模仿，但這些競爭優(yōu)勢如今正逐漸喪失。 中國政府公布了《中國制造2025》，力爭借助工業(yè)4.0的浪潮，從世界第一制造大國躋身發(fā)達制造大國之列。但中國制造商要成功實(shí)現數字化轉型，必須基于自身現狀，尋求適合中國的數字化轉型之路。 為全面了解中國企業(yè)的數字化運營(yíng)現狀，麥肯錫訪(fǎng)問(wèn)了130位來(lái)自各行業(yè)的企業(yè)代表。調查顯示，中國制造商對工業(yè)4.0抱有極大的熱情和期待（見(jiàn)下圖），比美、日、德企業(yè)更為樂(lè )觀(guān)：76%的中國受訪(fǎng)企業(yè)相信技術(shù)革命將增強自身競爭力，遠高于美、德、日三國（美57%，德50%，日54%）。 而且， 中國民營(yíng)企業(yè)最為樂(lè )觀(guān)，86%的民企認為技術(shù)革命有利于提升競爭力，而國企和跨國企業(yè)相對保守，分別為68%和73%。 雖然中國制造商對工業(yè)4.0抱有很大的熱情和期望，但對實(shí)施具體策略有較多疑慮。只有57%的中國企業(yè)對工業(yè)4.0做好了充分的準備，遠低于美國（71%）和德國（68%）。 其中，國企最為保守，民企則大膽些：僅44%的國企聲稱(chēng)已做好準備，而民企高達68%。中國制造商在數字化轉型中的疑慮很可能來(lái)自于戰略策略的不成熟。 雖然43%的中國企業(yè)表示已制定了宏觀(guān)的變革戰略，但只有9%的企業(yè)能真正細化到清晰明確的職責分工，而該比例在美國為33%、德國為35%，在日本為21%；另外，僅有6%的中國企業(yè)制定了明確的實(shí)施路徑，遠低于美、德、日企業(yè)（22%，22%，31%）。相應地，缺乏系統的實(shí)施路徑/工具箱亦成為中國制造業(yè)數字化轉型的主要障礙。
為了進(jìn)一步探究中國制造業(yè)的現狀，我們與50多位不同行業(yè)的企業(yè)代表和專(zhuān)家進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，從數字化運營(yíng)系統、管理系統和生態(tài)系統這三個(gè)維度對中國制造業(yè)進(jìn)行了研究（見(jiàn)下圖）。 我們發(fā)現中國企業(yè)在這三個(gè)維度上均存在明顯的差距和機遇。
數字化運營(yíng)體系 目前，中國企業(yè)在價(jià)值鏈各職能環(huán)節上，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)，都未能充分有效地利用數字化管理工具。 以汽車(chē)制造業(yè)為例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈和質(zhì)量管理都是亟待提高的核心領(lǐng)域。要生產(chǎn)出高品質(zhì)、低成本的汽車(chē)，中國企業(yè)需要進(jìn)行研發(fā)能力建設，在供應鏈中引入數字化的工具和流程，建立數字化的質(zhì)量管理系統，并實(shí)現整條價(jià)值鏈的信息流程貫通和系統化質(zhì)量提升。 管理基礎設施及理念與能力 對工業(yè)4.0這一新概念的過(guò)度熱衷很可能導致企業(yè)在技術(shù)設備上的非理性投資。 事實(shí)上，許多中國企業(yè)在組織架構、績(jì)效管理系統及人才、管理理念等方面仍不成熟，從而缺少對工業(yè)4.0的必要支撐。在組織架構上，僅有9%的受訪(fǎng)企業(yè)在工業(yè)4.0項目上有明確的職責分工，僅有6%的受訪(fǎng)企業(yè)為工業(yè)4.0項目制定了清晰明確的實(shí)施路徑。 同樣，工業(yè)4.0具體實(shí)施路徑規劃、數字化人才、商業(yè)論證的匱乏是受訪(fǎng)企業(yè)在工業(yè)4.0征程上的最大障礙?？?jì)效管理體系和工業(yè)4.0項目的割裂是中國企業(yè)普遍存在的另一個(gè)問(wèn)題。 管理理念上，大多數企業(yè)并未把數字化轉型視作核心事務(wù)，而只是一種象征性的舉動(dòng)，導致工業(yè)4.0戰略策略的狹窄和短視?？傮w而言，許多中國企業(yè)在從管理人員到一線(xiàn)員工， 從個(gè)人意識到技術(shù)技能等各個(gè)方面，要做好踏上工業(yè)4.0征程的準備還有很多工作要做。 生態(tài)系統的相互作用 中國工業(yè)4.0生態(tài)系統的建設處于剛剛起步的階段：政府擔任初始驅動(dòng)者；技術(shù)開(kāi)發(fā)資本開(kāi)始涉足工業(yè)4.0領(lǐng)域；領(lǐng)先的制造商亦開(kāi)始為自己打造跨企業(yè)、跨行業(yè)的生態(tài)系統。 但中國的生態(tài)系統在許多方面仍落后于發(fā)達國家。 最為顯著(zhù)的差距表現在：研究與技術(shù)應用之間的脫節，缺乏具有核心競爭力的技術(shù)解決方案，以及行業(yè)參與者在價(jià)值鏈內協(xié)調性的不足。 中國制造商能力參差不齊，現狀復雜。要在數字化轉型中成功獲取最大的價(jià)值，需要的不是“萬(wàn)金油”式的解決方案，而是基于公司個(gè)體能力與業(yè)務(wù)需求量身定制的工業(yè)4.0路徑（見(jiàn)下圖）。 一，對缺乏精益運營(yíng)基礎、自動(dòng)化水平低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用精益運營(yíng)模式和理念，更能帶來(lái)快速和顯著(zhù)的正面影響。此外，關(guān)鍵加工步驟的自動(dòng)化、建立數據收集、分析、決策和執行能力也將是快速有效的抓手。 二，對已擁有半自動(dòng)化生產(chǎn)，并在關(guān)鍵質(zhì)量節點(diǎn)進(jìn)行數據收集的企業(yè)來(lái)說(shuō)，升級管理組織架構，培養可以有效支持數字化轉型、強化數據管理、分析、決策和執行的理念和能力，將會(huì )是突出重圍的制勝關(guān)鍵。 三，對已有先進(jìn)制造水平，并具有敏捷的管理體系和商業(yè)模式的領(lǐng)先企業(yè)來(lái)說(shuō)，借助數字化工具進(jìn)一步提升管理和運營(yíng)的敏捷性和靈活性，并大膽采用創(chuàng )新的商業(yè)模式，將是保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。 中國制造要牢牢抓住工業(yè)4.0的機遇，必須通過(guò)以下三個(gè)關(guān)鍵舉措設計量身定制的數字化轉型路徑。 1.打好數字化管理架構和理念能力基礎 在基于不同業(yè)務(wù)職能的傳統組織架構基礎上，實(shí)施以傳統職能團隊作為支持平臺，項目團隊作為內部創(chuàng )業(yè)小組的雙速組織設置，不僅能保證穩定性，還能提高敏捷性和創(chuàng )新的持續性。 此外，管理層對數字化轉型的共識和決心，有效的激勵機制、數字化的績(jì)效管理方法及數字化人才培養都是實(shí)現數字化轉型的關(guān)鍵成功因素。 2.設計數字化轉型的戰略舉措 適應定制化、自動(dòng)化、智能化是全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。借助工業(yè)4.0的技術(shù)浪潮，各行業(yè)應根據產(chǎn)品和客戶(hù)類(lèi)型、競爭動(dòng)態(tài)判斷相應產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，并基于自身的基礎，找出價(jià)值回報潛力最高的數字化領(lǐng)域，制定相應的數字轉型戰略和執行路線(xiàn)。 高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：如今產(chǎn)品迭代速度加快、消費者需求不斷變化。如果能有效利用工業(yè)4.0帶來(lái)的虛實(shí)結合理念和工具（CPS）、模塊化、 標準化的研發(fā)模式，就能更快地完成從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品原型的市場(chǎng)和生產(chǎn)測試，再到量產(chǎn)和銷(xiāo)售，企業(yè)就能更快地推出新產(chǎn)品，從而獲得市場(chǎng)先入的優(yōu)勢，贏(yíng)得更可觀(guān)的市場(chǎng)份額和利潤。這對于快速迭代的高科技產(chǎn)品市場(chǎng)尤為重要。 定制化柔性生產(chǎn)：用戶(hù)端的價(jià)值需求是重要的價(jià)值驅動(dòng)因素。由用戶(hù)需求驅動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，靈活高效的供應鏈和生產(chǎn)線(xiàn)，大數據驅動(dòng)的精準營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，以及售后智能服務(wù)和數據反饋等數字化轉型舉措將協(xié)助企業(yè)更快更好地響應快速變化的市場(chǎng)和消費者需求。 另外，對B2B企業(yè)，利用互融互通的軟件系統和數字化平臺與關(guān)鍵客戶(hù)、供應商在產(chǎn)品研發(fā)、訂單排產(chǎn)、售后跟蹤服務(wù)上進(jìn)行更緊密地協(xié)作和信息互通，也是關(guān)鍵的數字化舉措。 自動(dòng)化、智能化生產(chǎn): 打造信息化的，且與生產(chǎn)需求節奏相匹配的供應鏈、自動(dòng)化的生產(chǎn)線(xiàn)、數字化的管理系統，尤其是工業(yè)4.0帶來(lái)的自省、自我預測、自我維護等監測和控制系統的新功能，能夠減少人為失誤，降低人力成本， 減少流程浪費，提高生產(chǎn)效率，進(jìn)而提升產(chǎn)品的質(zhì)量和利潤。 這是許多行業(yè)在未來(lái)激烈競爭中創(chuàng )造利潤和價(jià)值的關(guān)鍵舉措，尤其是那些需要量產(chǎn)且利潤空間壓力較大的大宗商品企業(yè)。 3.建立可持續的生態(tài)體系 在工業(yè)4.0方面領(lǐng)先全球的國家已經(jīng)采取一系列行動(dòng)，推動(dòng)當地工業(yè)4.0生態(tài)體系的發(fā)展。 美國為促進(jìn)最新數字生產(chǎn)技術(shù)在工業(yè)的應用，建立了由聯(lián)邦政府領(lǐng)導的國家制造業(yè)創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )。德國政府針對工業(yè)4.0定期出臺各方面的配套政策。在制造商層面，德國汽車(chē)零部件和家用電器制造商博世集團與價(jià)值鏈內外的50多個(gè)企業(yè)建立合作關(guān)系，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng )新應用。 基于國際最佳實(shí)踐，中國要加快數字化運營(yíng)生態(tài)體系的建設，需要①建立全國性創(chuàng )新中心；②加強學(xué)術(shù)界和工業(yè)間研發(fā)和應用的聯(lián)系；③為初創(chuàng )企業(yè)和中小企業(yè)提供資金、設施、政策支持；④吸引海內外數字化人才；⑤加強網(wǎng)絡(luò )安全的防范措施；⑥協(xié)調供應鏈企業(yè)的數字化改造；⑦拓展制造商與垂直行業(yè)間的戰略合作伙伴關(guān)系。 總體而言，中國制造業(yè)并沒(méi)有像美國、德國等發(fā)達國家那樣由第三次工業(yè)革命逐漸過(guò)渡到第四次工業(yè)革命。許多中國企業(yè)仍處于工業(yè)2.0，甚至更低的水平。但工業(yè)4.0這一新概念加上中國制造2025行動(dòng)綱領(lǐng)的大力推廣使許多企業(yè)對數字化轉型抱以很大的熱情和期望。 不過(guò)，要使數字化轉型、智能制造的愿景真正落地，中國企業(yè)必須根據自己的發(fā)展現狀、行業(yè)發(fā)展趨勢，打好精益管理基礎、審慎選擇數字化技術(shù)投資的領(lǐng)域，積極建設數字化組織架構、管控機制和人員能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。
設計具有中國特色的工業(yè)4.0路徑
